KOMPETENSI INTI DAN STRATEGI BERSAING DALAM KEWIRAUSAHAAN

KOMPETENSI INTI DAN STRATEGI BERSAING DALAM KEWIRAUSAHAAN

1.      Kompetensi Inti Kewirausahaan

Menurut Collin Montgomery (1995: 5), strategi perusahaan adalah cara-cara perusahaan untuk menciptakan suatu nilai melalui konfigurasi dan koordinasi aktivitas multipemasaran. Oleh karena itu, salah satu tugas manajemen strategis adalah menciptakan laba yang bisa dipergunakan sebagai sumber dana untuk investasi dan meningkatkan manfaat bagi pemilik kepentingan.

Menurut Albert Widjaja (1993), laba perusahaan masih merupakan tujuan yang kritis dan menjadi ukuran keberhasilan, tetapi bukan tujuan akhir dari suatu perusahaan. Teori ekonomi mikro neoklasik dari mazhab Austria, dikemukakan bahwa perusahaan bias memperoleh keuntungan bila memiliki keunggulan yang unik untuk menghindari persaingan sempurna. Menurut Schumpeter (1934), keuntungan tersebut hanya bias diciptakan dari penemuan yang dilakukan para wirausaha. Menurut Ricard A. D’Aveni (1994: 253), penemuan para wirausaha merupakan hasil dari proses kreatif yang dinamis dari para pencipta yang berusaha menciptakan ketidakseimbangan pasar.

Michael Porter (1980) yang terkenal dengan strategi bersaingnya mengemukakan bahwa perusahaan harus daya saing khusus agar memiliki posisi tawar-menawar yang kuat dalam persaingan. Mnurut teori strategi dinamis dari Porter (1991), perusahaan dapat mencapai kebehasilan bila tiga kondisi dipenuhi, yaitu:

Pertama, tujuan perusahaan dan kebijakan fungsi-fungsi manajemen (seperti produksi dan pemasaran) harus secara kolektif memperhatikan posisi terkuat dipasar.

Kedua, tujuan dan kebijakan tersebut ditumbuhkan berdasarkan kekuatan perusahaan serta diperbarui terus (dinamis) sesuai dengan perubahan peluang dan ancaman lingkungan eksternal.

Ketiga, perusahaan harus memiliki dan mengenali kompensi khusus sebagai pendorong untuk menjalankan perusahaan, misalnya dengan reputasi merek dan biaya produksi yang rendah.

Oleh sebab itu, menurut Mintzberg (1990) dalam teori ”design school” perusahaan harus mendasain strategi yang cocok antara peluang dan ancaman eksternal dengan kemampuan internal yang memadai dan berpedoman pada pilihan alternative dari “strategi besar” , yang kemudian didukung dengan menumbuhkan kapabilitas inti yang merupakan kompensi khusus dari pengolahan sumber daya perusahaan.

Inti dari teori kompetensi inti sebenarnya sering dikemukakan para ahli seperti Gary Hamel dan C.K. Prahalad dalam karyanya “Competing for the Future” (1994), mengemukakan beberapa definisi kompetensi inti sebagai berikut:

1)      Kompentensi inti menggambarkan kemampuan kepemimpinan dalam serangkaian produk atau jasa.

2)      Kompetensi adalah sekumpulan keterampilan dan teknologi yang dimiliki perusahaan untuk dapat bersaing.

3)      Kompetensi inti adalah keterampilan yang memungkinkan perusahaan memberikan manfaat fundamental kepada pelanggan.

4)      Suber-sumber kompetensi secara kompetitif merupakan ssuatu keunikan bersaing dan memberikan kontribusi terhadap nilai dan biaya konsumen.

Menurut Mahoney dan Pandian (1992), untuk menghadapi persaingan yang semakin kompleks dan krisis eksternal, perusahaan kecil dapat menggunakan teori “ strategi berbasis sumber budaya” yang dikutip juga oleh Schoemaker (1980), menyebutkan bahwa pusat perhatian perusahaan dalam menciptakan keunggulan daya saing untuk mencari keuntungan besar yang dikemukakan Porter (1985) merupakan strategi jangka pendek dan statis, karena untuk memperoleh keuntungan yang berkesinambungan yang diperlukan adalah daya saing jangka panjang. Untuk meraih keuntungan yang berkesinambungan, perusahaan harus berusaha mencari dan menumbuhkan kapabilitas khusus dari semua sember daya yang mungkin belum dimanfaatkan secara optimal dan dapat diubah menjadi peluang produktif yang unik, diantaranya melalui pencairan ide-ide yang baru atau wawasan manajemen yang lebih luas secara terus-menerus. Menurut teori ini, perusahaan dapat memperoleh keuntungan melaui penggunaan sumber daya yang lebih baik, yaitu dengan:

1)      Pola organisasi dan administrasi yang baik.

2)      Perpaduan asset fisik berwujud seperti sumber daya manusia dan alam, serta asset tidak berwujud seperti kebiasaan berfikir kreatif dan keterampilan manajerial.

3)      Budaya perusahaan.

4)      Proses kerja dan penyesuaian yang cepat atas tuntutan baru.

Dari teori berbasis sumber daya tersebut dapat disimpulkan bahwa dalam konteks persaingan bebas seperti saat ini, para wirausaha harus menggunakan strategi pengelolaan usahanya. Untuk itu perusahaan harus mengguanakan sumber daya internal dengan mengarah pada keahlian khusus yang dapat menciptkan produk yang unggul untuk memperbesar pangsa produksi produk konsumen akhir.

Menurut Grant (1991) yang dikutip oleh Albert Wijaya (1994), terdapat langkah yang dapat digunakan untuk mengembangkan strategi berbasis sumber daya, diantaranya:

1)      Mengidentifikasi dan mengklasifikasikan sumber daya. Sumber daya tersebut berupa:

·         Teknologi.

·         Kapabilitas karyawan.

·         Paten dan merek.

·         Kemampuan keuangan.

·         Kecanggihan pemasaran.

·         Pelayanan pelanggan.

2)      Mengidentifikasi dan mengevaluasi kemampuan atau kapabilitas. Kapabilitas dapat diartikan sebagai apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan melalui kerja sama tim untuk mengembangkan sebagai sumber daya yang dimiliki perusahaan. Kapabilitas itu mengintregasikan ide baru, keterampilan, dan pengetahuan lain yang menjadi kunci berfikir kreatif.

3)      Menyortir dan mengembangkan kapabilitas utnuk diterapkan di pasar guna mencapai keuntungan tinggi secara kesinambungan yang sulit ditiru atau disaingi. Pada tahap ini kapabilitas perlu dipelihara dalam hal:

·         Daya tahan, yaitu perlu untuk terus diperbharui atau dimodifikasi dengn mencari pengetahuan dan ide-ide baru.

·         Tidak boleh transparan, yaitu dengan mengembangkan kapabilitas yang beragam dan tidak menggantungkan salah satu sumber kapabilitas sehingga sulit diamati atau direkontruksi oleh orang lain.

4)      Memformulasikan strategi pengembangan sumber daya inti dn kapabilitas seefektif mungkin pada semua kegiatan manajemen. Sementara itu, perusahaan harus mempelajari perkembangan manajemen dan kemungkinan-kemungkinan masa depan untuk mempertahankan daya saing perusahaan secara berkesinambungan.

2.      Strategi Bersaing dalam Kewirausahaan

Dalam manajeen strategis yang baru, Minztberg mengungkapkan 5P yang sama artinya dengan strategi, yaitu perencanaan, pola, posisi, persfektif, dan permainan atau taktik.

Strategi adalah Perencanaan

Konsep strategi tidak lepas dari aspek perencanaan, arahan atau acuan gerak langkah perusahaan untuk mencapai tujuan dimasa depan. Akan tetapi, tidak selamanya strategi adalah perencanaan ke masa depan yang belum dilaksanakan. Strategi juga menyangkut segala sesuatu yang telah dilakukan sebelumnya, misalnya pola-pola prilaku bisnis yang telah dilakukan dimasa lampau.

Strategi adalah Pola

Menurut Minztberg, strategi adalah pola, yang selanjutnya disebut sebagai intended strategy, karena belum terlaksana dan berorientasi ke masa depan, atau disebut juga realized strategy karena sudah dilakukan oleh perusahaan.

Strategi adalah Posisi

Defiisi strategi ketiga menurut Menztberg merupakan strategi adalah posisi, yaitu memosisikan produk tertentu ke pasar tertentu. Strategi ini cenderung melihat kebawah, yaitu ke satu titik bidik dimana produk tertentu bertemu dengan pelanggan, dan melihat keluar yaitu meninjau berbagai aspek lingkungan eksternal.

Strategi adalah Persfektif

Jiak dalam P kedua dan ketiga cenderung melihat kebawah dan keluar, maka sebaliknya dalam persfektif cenderung melihat kedalam, yaitu kedalam organisasi, dan keatas, yaitu melihat visi utama dari perusahaan.

Strategi adalah Permainan

Strategi adalah suatu manuver tertentu untuk memperdaya lawan atau pesaing. Suatu merek, misalnya meluncurkan merek kedua agar posisinya tetep kukuh dan tidak tersentuh karena merek-merek pesaing akan sibuk berperang melawan merek kedua tadi.

A.    Teori Strategi Generik dan Keunggulan Bersaing

Dalam karyanya yang paling terkenal Competitive Strategy, Michael P. Porter (1997 dan 1998) memungkapkan beberapa strategi  yang dapat digunakan perusahaan untuk dapat bersaing. Beberapa aspek inti dari teori Porter tersebut adalah:

1.      Persaingan merupakan inti keberhasilan dan kegagalan. Hal ini berarti bahwa keberhasilan atau kegagalan bergantung pada keberanian perusahaan untuk dapat bersaing. Tanpa berani bersaing, keberhasilan tidak mungkin dapat diperoleh.

2.      Keunggulan bersaing berkembang dari nilai yang mampu diciptakan oleh perusahaan bagi langganan atau pembeli. Keunggulan bersaing menyangkut bagaimana suatu perusahaan benar-benar menerapkan strategi generiknya dalam kegiatan praktis.

3.      Ada dua jenis keunggulan bersaing, yaitu biaya rendah dan diferensiasi. Perusahaan yang berhasil dengan strategi biaya rendah memiliki kemampuan dalam mendesain produk dan pasar yang lebih efesien dibandingkan pesaing. Sedangkang diferensiasi adalah  kemampuan untuk menghasilkan barang dan jasa unik serta memiliki nilai lebih bagi pembeli dalam bentuk kualitas produk, sifat-sifat khusus, dan pelayanan lainya.

4.      Kedua jenis dasar keunggulan bersaing diatas menghasilkan tiga strategi generik (Porter, 1997: 11-13), yaitu:

a)      Biaya rendah, strategi ini mengandalkan keunggulan biaya yang relative rendah dalam menghasilkan arang dan jasa. Keunggulan biaya berasal dari:

·         Pengerjaan bersekala ekonomis

·         Teknologi milik sendiri

·         Akses preferensi ke bahan baku

b)      Deferensiasi, strategi ini berasal darikemampuan perusahaan untuk menghasilkan barang dan jasa yang unik dalam industrinya dan dalam semua dimensi umum yang dapat dihargai oleh konsumen. Deferensiasi dapat dilakukan dalam beberapa bentuk, antara lain:

·         Deferensiasi produk

·         Deferensiasi system penyerahan/ penyampaian produk

·         Deferensiasi dalam pendekatan pemasaran

·         Deferensiasi dalam peralatan dan kontruksi

·         Deferensiasi dalam citra produk

c)      Focus, strategi focus berusaha mencari keunggulan dalam segmen sasaran pasar tertentu meskipun tidak memiliki keunggulan bersaing secara keseluruhan. Terdapat dua focus, yaitu:

·         Focus biaya, dilakukan dengan mengusahakan keunggulan biaya dalam segmen sasaranya.

·         Focus deferensiasi, dilakukan dengan mengusahakan deferensiasi dalam segmen sasaranya, yaitu pembeli dengan pelayanan paling baik dan berbeda dengan yang lainya.

B.     Strategi The New 7-S’s(D’Aveni)

Untuk menghadapi kodisi yang semakin dinamis seperti sekarang ini, Richard A. D’Aveni (1994: 243) mengemukakan suatu ide dasar bahwa perusahaan harus menekankan strategi yang berfokus pada pengembangan kompetensi inti, pengetahuan, dan keunikan asset tidak berwujud untuk menciptakan keunggulan. Oleh karena itu, D’Aveni mengajukan tujuh kunci keberhasilan perusahaan dalam lingkungan persaingan yang sangat dinamis yang dikenal dengan “The New 7-S’s”. Konsep ini meliputi pokok-pokok dasar sebagai berikut:

1.      Superior Stakeholder Satisfaction. Strategi yang pertama dari konsep ini bertujuan memberikan kepuasan jauh diatas rata-rata kepada orang-orang yang berkepentingan terhadap perusahaan, tidak hanya memegang saham, namun juga pemasok, karyawan, manajer, konsumen, pemerintah, dan masyarakat sekitarnya. Dengan memberi kepuasan kepada setiap pemilik kepentingan tersebut, maka kinerjanya perusahaan akan semakin tinggi.

2.      Soothsaying. Strategi yang kedua ini berfokus pada sasaran, artinya perusahaan harus mencari posisi yang tepat bagi produk dan jasa-jasa yang dihasilkan perusahaan.

3.      Positioning for Speed. Strategi ketiga adalah strategi dalam memosisikan perusahaan secara cepat di pasar. Perusahaan harus segera mengomunikasikan produk yang dihasilkan ke pasar agar segera dikenal konsumen.

4.      Positioning for Surprise. Strategi keempat adalah membuat posisi yang mencengangkan melaui barang dan jasa-jasa baru yang lebih unik dan berbeda serta memberikan nilai tambah baru sehingga konsumen lebi menyukai barang dan jasa yang dihasilkan perusahaan.

5.      Shifting the Role of the Game. Strategi kelima adalah mengubah pola-pola persaingan perusahaan yang dimainkan sehingga pesaing terganggu dengan pola-pola baru yang berbeda.

6.      Signaling Strategic Intent. Strategi keenam adalah mengutamakan perasaan. Kedekatan dengan para karyawan, relasi, dan konsumen merupakan strategi yang ampuh untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

7.      Simultanous and Squential Strategic Thrusts. Strategi ketujuh adalah mengembangkan factor-faktor pendorong atau penggerak strategi secara simultan dan berurutan melalui penciptaan barang dan jasa yang selalu memberi kepuasan kepada konsumen.

Kunci utama The new 7-S’s adalah menggunkan inisiatif untuk merebut persaingan. Menurut D’Aveni, The New 7-S’s menyangkut penciptaan sesuatu yang baru dan berbeda untuk masa yang akan dating. Strategi ini dimaksudkan untuk membatasi strategi dinamis yang dimiliki oleh pesaing. Tujuan dari The New 7-S’s adalah menciptakan gangguan melalui penciptaan keunggulan-keunggulan baru yang berkesinambungan.